Tutta colpa di Amazon. Ora tocca alla GDO?

Per interpretare in modo corretto la contemporaneità dobbiamo imparare non solo a fare cose diverse in modo diverso, ma anche a guardare in modo diverso, senza fermarsi alla prima impressione e senza restare ancorati a dati, modelli e contesti che possono essere stati superati dai fatti. Qualche numero fa parlavamo di crescita esponenziale e in particolare di una sua caratteristica, cioè di sembrare improvvisa, ma solo se non si è stata capaci di intercettarla prima che diventasse evidente.

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Avviene anche con la crescita delle crisi: per quanto riguarda la crisi della GDO, in particolare, siamo passati quasi senza soluzione di continuità a considerarla da carnefice (dei negozietti) a preda (di Amazon e dell’e-commerce).

Per non rischiare di essere noi preda di uno sguardo superficiale vi proponiamo queste riflessione di Irene Tinagli, ricercatrice, un PhD in Public Policy alla Carnegie Mellon, un libro per Einaudi sulle cause dell’incapacità italiana di attrarre e valorizzare il talento («Talento da Svendere»), eletta alla Camera nella scorsa legislatura con Scelta Civica. Irene ha risposto alle nostre domande.

Dopo aver letto per anni che i negozi e le botteghe soffrono per colpa della grande distribuzione scopriamo che anche la GDO in crisi, questa volta per colpa di Amazon: è proprio così?

Questa è un po’ la vulgata comune: la GDO è morta «tanto ora c’è Amazon». La realtà è un po’ più complessa. L’apocalisse della GDO la si è vista soprattutto negli Stati Uniti, ma non è iniziata per colpa di Amazon o dell’e-commerce in generale (anche se certamente questo non ha aiutato).

I margini di molta GDO tradizionale tipo JC Penny o Toys R US erano già iniziati a calare prima con l’ingresso di competitors low cost tipo Walmart. Ma per molti di loro il vero dramma, la vera mannaia sono stati i debiti che si sono scaricati su di loro con i leverage buyouts [Tecnica di acquisto di una partecipazione (totalitaria o di controllo) di una società, di un’azienda, di un ramo d’azienda o di un gruppo di attività (target), che ha come caratteristica quella di ricorrere al debito per finanziare la maggior parte del valore di acquisto, ndr via Treccani].

Dieci, quindici anni fa, prima della crisi, c’è stata un’ondata di leverage buyouts che hanno scaricato miliardi di debiti su queste società che non hanno retto anche alla luce dei margini declinanti e poi della crisi.

La vera causa della chiusura di buona parte delle catene retail americane è questa. Se vai a vedere per esempio i ricavi dell’ultimo clamoroso fallimento, Toys R US [il pezzo del New York Times in merito], appunto, non erano così male e addirittura negli ultimi anni avevano anche migliorato i margini operativi.

Ma avevano ancora sulla schiena i debiti di un LBO di 12 anni fa di 7,5 miliardi di dollari. Non potevano reggere.

Quindi non ci sono problemi, e-commerce e GDO sono ancora due mondi paralleli, che non si incontrano mai?

No, questo non significa che tutto continui come prima. La GDO sta affrontando una fase di grandissima trasformazione e numerose sfide, che includono ma vanno anche oltre il semplice e-commerce (che in realtà può anche essere integrato nel retail tradizionale come strategia di vendita e distribuzione, così come Amazon si sta integrando acquistando e creando negozi fisici).

Se gli operatori non intervengono per tempo, con un ripensamento profondo della loro mission e delle loro strategie di crescita, molte catene inevitabilmente chiuderanno.

Ma secondo me chi non si trova in situazioni di disastro finanziario o pieno di debiti, può avere il tempo e le risorse per organizzarsi e riposizionarsi anche sfruttando (anziché subendo) le nuove tecnologie. Per esempio: stanno emergendo innovazioni che sfruttano l’artificial intelligence nella distribuzione di fresh food – il fresh food è un settore del retail che sta andando e continuerà ad andare molto bene. Non a caso Amazon si è comprata Wholefoods – e con le nuove tecnologie si possono ottimizzare le strategie di rifornimento/assortimento in modo da minimizzare gli sprechi, efficientando tutto il processo.

Ci sono molti altri trend interessanti, come quello di rendere molto più polifunzionali i luoghi dell’acquisto, facendone magari dei luoghi «esperienziali» – pensa per esempio alla strategia che ha adottato Coin nel negozio Excelsior di Roma, che sta funzionando molto bene.

Per quanto riguarda l’occupazione, assisteremo anche in questo settore alla perdita di posti di lavoro tipica della trasformazione digitale e delle crisi?

Ecco, questa sinceramente è l’unica preoccupazione che ho. Molte delle attuali retail chain potranno sopravvivere e magari anche migliorare margini e redditività grazie alle tecnologie, ma saranno molto più «lean» e l’occupazione probabilmente non sarà quella di una volta.

Ma anche su questo fronte, se si lavorasse in anticipo e con lungimiranza, si potrebbe riassorbire bene il colpo con azioni preventive di formazione e riqualificazione.

Una cosa che probabilmente non avverrà perché quasi nessuno si sta occupando di questi temi oggi, soprattutto a livello di sistema e di policy makers.